Vers la fin des formations en management (et ses consoeurs gestion de projet, gestion du temps, prise de parole en public, etc …) ?

Certe la réforme de la formation professionnelle va inciter les entreprises à revoir leurs choix de formation. Les impacts réels sur le marché de la formation ne sont pas encore connus avec certitude. Fin de l’obligation fiscale : diminution de l’effort de formation ? Orientation qualification : transformation des catalogues classiques de formation ? Critères de qualité des formations : quel nouveau rôle de contrôle pour les OPCA ? Etc …

Pourtant, l’évolution la plus impactante dans la durée sur la formation en management nous semble être d’un autre ordre.
- Elle a trait tout d’abord à l’évolution des besoins des entreprises : croissance molle, compression des marges, montée en puissance de la concurrence. Les entreprises ont plus que jamais besoin d’être agiles, innover et se renouveller.
- Elle a trait également à la maturité de la cible : bien des managers, en particulier dans les grandes entreprises, ont déjà bénéficié de formations en management.
- Enfin, devant la démocratisation des formations en management, les responsables formation et responsables RH ont accumulé depuis plus d’une décénie une expérience sans précédent. Avec une question qui revient trop souvent : pourquoi, malgré toutes les formations proposées, les managers ont-ils tant de mal à mettre en oeuvre les bonnes pratiques qui leur ont été enseignées ?

Vers une nouvelle génération de leaders ?
Notre expérience d’accompagnants en entreprise nous montre que les organisations ont besoin de faire émerger, d’accompagner le développement d’une nouvelle génération de managers. Véritables agents du changement, ces leaders ont parfaitement intégré le projet de l’entreprise, c’est à dire la vision. Ils sont ancrés dans leurs valeurs personnelles ce qui leur donne une puissance d’impact nouvelle et une capacité à inspirer les autres et à donner confiance. Ils parlent « avec leurs tripes ». Dotés d’une bonne connaissance et estime de soi, ils sont connectés à leur propre sécurité intérieure. Ils savent comprendre et gérer leurs émotions. En cela, on peut dire qu’ils disposent d’une « intelligence émotionnelle ». L’égo dominateur n’est pas leur principal driver.

Ces capacités nouvelles leur permettent d’avoir un état d’esprit davantage entrepreneur, d’oser prendre des risques, quand la tendance en entreprise est encore trop souvent de ne pas se faire remarquer pour éviter les coups. Cela les prédisposent à ouvrir la voie pour leurs équipes, et à se positionner en donneurs de sens et en développeurs de talents. Ils savent faire appel à l’intelligence collective en recourant à des démarches participatives ou de co-construction qui créent l’adhésion et l’engagement au sein des équipes.

Ces managers ressemblent fortement aux leaders de niveau 5 décrits par Jim Collins dans son best seller « De la performance à l’excellence ». Ce type de leader construit de « l’excellent » qui dure, à travers un mélange paradoxal d’humilité personnelle et de détermination pour son entreprise. « Les leaders de type 5 sont incroyablement ambitieux mais leur ambition est d’abord orientée vers l’institution et non vers eux-mêmes. »

Comment faire émerger cette nouvelle génération de leaders ? De quoi les managers ont-ils besoin aujourd’hui pour développer ces aptitudes nouvelles ?

Nous appellons « Écoles du leadership » ce nouveau mode d’accompagnement. Ici, point de sachant qui enseigne sa science du management à un public buvant ses paroles. Peu de méthodes et de solutions clefs en main à mettre en oeuvre. C’est avant tout un parcours personnel, impliquant et progressif. Le terrain de jeu : soi-même. Les sujets abordés :
- Manager à partir de mes valeurs : ce qui fera la différence dans mes interventions, ce sera toujours ma solidité personnelle, ma densité humaine et ma qualité de présence
- Accompagner l’autre : comment passer du manager hiérarchique au « servant leader » ?
- Mettre en mouvement un collectif dans la complexité : au delà de l’illusion de pouvoir maitriser la complexité, comment faire avancer un collectif dans un changement profond en respectant les besoins fondamentaux du groupe ?
- Mobiliser l’intelligence du plus grand nombre : savoir faire travailler ensemble, faire émerger les solutions et se mettre dans une dynamique de co-construction