« Culture eats strategy for breakfast », c’est ainsi que nos amis américains décrivent la puissance de la culture d’une organisation humaine ou d’une entreprise.

L’ouvrage de O. Devillard & D. Rey « Culture d’entreprise : un actif stratégique » (édition Dunod, 2008) donne à mon sens une définition pertinente de cette notion clef pour les dirigeants et les accompagnateurs internes ou externes qui ambitionnent de transformer durablement une organisation. Sans adresser profondément ce phénomène inhérent à toute organisation humaine, point de salut.

La culture d’une entreprise ou d’une organisation humaine est composée de 5 éléments :

1)    Les croyances collectives

Ce sont des préjugés ou présupposés partagés par les membres d’une entreprise, certitudes auxquelles le collectif est attaché et qui l’unissent.

Quelques exemples de croyances identifiées lors de nos accompagnements clients :

- « Si les personnes sont impactées par une décision, comme par exemple la définition des horaires de travail, elles ne prendront pas la bonne décision et vont tirer la couverture vers elles. Personne ne voudra travailler le samedi. » Conséquence : dans la plupart des magasins de retail, les horaires pour les employés sont définis par le chef.

- « Marge connue, marge foutue ! On ne peut pas faire confiance aux employés ». Conséquence : Dans de nombreuses entreprises, les données financières clefs ne sont pas communiquées au personnel.

- « C’est le plus rapide sur le marché qui battra la concurrence ». Conséquence : rapidité de mise en œuvre des décisions.

2)    Les valeurs opérantes

Aspirations philosophiques, morales ou politiques, tout groupe humain a des valeurs, même une bande de voyous : souhait d’appartenir à la marge de la société, respect du chef, fierté pour des exploits, protection de certaines personnes…

3)    Les empreintes

Ce sont les traces laissées par les réussites et les échecs de l’organisation, ainsi que les empreintes faites par la personnalité et la politique du fondateur. 3 types d’empreintes retiennent l’attention :

  1. L’empreinte nationale liée à la culture du pays. Ainsi, Michelin n’hésite pas à rappeler ses racines auvergnates et leur signification (travail et humilité)
  2. Les chocs historiques : grèves, changement de dirigeant, fusion-acquisition, attaque de l’environnement
  3. Fondateurs et refondateurs : leur personnalité, leur logique, vision, valeurs, volonté

4)    Le cœur de métier

Chaque profession possède ses codes, valeurs, normes. Ainsi la culture du métier dominant peut influencer la culture de l’entreprise toute entière.

5)    Le type de lien social

Tout ce qui contribue à unir les collaborateurs entre eux et avec l’entreprise. La puissance du sentiment d’appartenance, l’identification à l’entreprise, la fierté, la reconnaissance entre pairs, les rites sont autant d’aspects qui font lien entre les personnes.

Dans certaines organisations, l’attachement s’organise autour de la famille actionnaire et son leader (Auchan). Ailleurs, ce sera la fierté de la qualité et notoriété des produits. Chez Renault, c’est la création de voitures innovantes. A la SNCF, ce sera l’esprit cheminot. Cet attachement produit une sorte d’identification du collaborateur à l’entreprise : le collaborateur « est » l’organisation.

 

La culture d’entreprise ainsi constituée et façonnée par le temps produit des règles implicites qui guident les actions quotidiennes des collaborateurs. Ces façons « normales » de se comporter dans l’entreprise impactent 6 domaines particuliers :

1)    L’orientation individuelle ou communautaire

Valorisation de la réussite individuelle ou du sens de l’équipe.

2)    La relation à l’incertitude

Tendance au lacher-prise et à la confiance envers les collaborateurs, ou au contraire contrôle et volonté de maitrise. Cela inclut le rapport à la prise de risque.

3)    Relation à la puissance

Le rapport à la puissance et les rapports de forces à l’intérieur de l’entreprise. Qui a raison entre les opérationnels et les fonctionnels, entre le terrain et le corporate, les grosses et les petites BU, les ventes et la production ? Ce rapport à la puissance va ordonnancer les comportements valorisés, créer des populations héros, des postes phares. Dans l’entreprise de BTP Quille par exemple, le rapport de puissance entre chefs de chantier se mesure par « combien tu as de grues ? ».

4)    Les modes de raisonnement

Chaque entreprise a une tendance dans sa manière de raisonner. Une entreprise commerciale aura un mode de raisonnement plutôt affectif, tandis qu’une entreprise de R&D aura plus une propension à prendre des décisions sur un mode rationnel.

5)    Le rapport au monde et à l’extérieur

L’attention à l’extérieur et au monde peut varier selon les organisations de l’indifférence (dans certaines administrations par exemple) à l’attention réelle. L’entreprise se vit-elle comme le centre du monde, ou comme en interdépendance avec le monde extérieur.

6)    Le dosage humain / production

Le fondateur importe dans l’entreprise, tant par son attitude que par les personnes qu’il recrute, son propre rapport à l’humain. L’humain est-il au centre ou est-ce plutôt une culture technicienne où l’accent est mis sur la production ?