J’ai eu l’opportunité le 13 Mai dernier de visiter 2 entreprises ayant mis en place un nouveau modèle de gouvernance et de management, en repositionnant les salariés au coeur de la prise de décision.

La matinée a été consacrée à la rencontre de IMATECH, une PME de 370 collaborateurs, spécialiste des centres d’appels et de la relation client. C’est la nécessité d’innover davantage pour se démarquer sur un marché fortement concurrentiel qui a poussé les dirigeants à s’engager dans ce processus de transformation. Ce qui surprend en arrivant chez IMATECH, c’est la qualité de l’accueil et le bien-être qui transpire de l’entreprise : tout d’abord la qualité et l’ergonomie des locaux (ce n’est manifestement pas sur le confort des salariés qu’on a fait des économies), et surtout le comportement du personnel auquel on ne s’attend pas nécessairement dans un secteur réputé pour embaucher des « ouvriers du tertiaire ».

IMATECH a choisi un mode de gouvernance atypique dans lequel la prise de décision est prise au plus près du terrain, où confiance et droit à l’erreur sont des principes d’actions au quotidien. C’est ce qui fait dire à Arnaud HERARD, l’un des dirigeants : « Si vous n’avez pas fait d’erreur récemment, c’est que vous n’avez pas pris assez de risque ! ».

A l’heure où les centres d’appels sont de plus en plus délocalisés, considérés comme des centres de coûts, IMATECH a pris le parti inverse en misant sur le bien-être et la confiance en interne. Et la confiance paie ! Depuis le lancement de cette démarche, l’entreprise a été plusieurs fois récompensée pour son innovation et a réalisé des économies de 16% sur ses coûts de services support et d’encadrement.

L’après-midi, nous avons enchainé chez Inov’On, une entreprise familiale de 300 collaborateurs intervenants dans divers secteurs d’activités, parmi lesquels la maintenance de flexibles hydrauliques. De nouveau, c’est l’oeil pétillant et l’accueil du personnel qui frappent le visiteur. L’entreprise a vécu une grave chute d’activité en 2008 qui a eu pour conséquence une détérioration du climat social. Pour Alexandre GERARD, le patron, c’est « plus jamais ça ! ». Il se lance dans une quête personnelle pour inventer un nouveau modèle. Il rencontre Jean-François ZOBRIST, Isaac GETZ. Il prend conscience de son mode de management directif (il décide seul) et du modèle de contrôle qu’il appelle « manager pour les 3 % ». Il faut comprendre « manager tous les collaborateurs au travers d’un modèle de contrôle qui est en fait dirigé vers les 3% de collaborateurs qui réellement trichent » (par exemple, ceux qui fait le plein de leur voiture personnelle avec la carte essence de la société).

Il se lance dans un processus d’évolution (révolution) du mode de gouvernance de son entreprise. La prise de décision est totalement décentralisée au plus près du terrain, les managers sont cooptés par leurs équipes, les équipes décident elles-mêmes des investissements à faire dans leur périmètre dans le cadre d’un budget alloué annuellement, le système de rémunération est revu collectivement, le principe de confiance est appliqué (par exemple, les notes de frais du personnel ne sont contrôlées que sur un principe aléatoire de 1 sur 5000) …

Ce qui m’a interpellé chez Alexandre GERARD, c’est son humilité : il parle de ses croyances limitantes de dirigeant (« je croyais que si je n’étais pas au coeur de l’action, rien n’avançait »), il parle de sa nouvelle vie de patron où il « parle moins et écoute plus », où il est surpris du temps libre qu’il a, alors qu’il était toujours débordé avant.

La rencontre de ces 2 entreprises innovantes fait apparaitre une convergence forte dans le processus de transformation qu’elles ont l’une et l’autre suivi :

  1. Bascule du patron : il prend conscience des limites du système actuel, en raison des contraintes économiques qui pèsent sur son entreprise, mais aussi par conviction personnelle sur la place de l’Homme dans l’entreprise
  2. Bascule du comité de direction : le patron commence par faire lire à son équipe des ouvrages de référence pour engager leur réflexion individuelle, il leur fait rencontrer d’autres entreprises de taille comparable qui ont engagé ce type de démarche avec succès.
  3. Co-construction du projet d’entreprise et de la vision d’abord avec l’équipe de direction, puis avec des salariés volontaires, les 1ers transformeurs. Quand on « lache la bride », il est vital d’être certain que chaque collaborateur se soit bien approprié la direction commune.
  4. Nettoyer les cailloux dans les chaussures : il s’agit de lancer des groupes de travail ultra participatifs où les collaborateurs volontaires vont identifier tous les irritants, ce qui les empêche de bien faire leur travail au quotidien.
  5. Retirer les signaux du pouvoir : c’est encore par groupes de travail que tous les signes qui marquent des différences d’importance entre les personnes vont être identifiés et effacés. Ainsi, les places de parking de la direction disparaissent, les passe-droits, les privilèges…
  6. Transparence de l’information : tout est accessible à tous. Chaque unité de travail a accès en temps réel à ses indicateurs de performance de manière à permettre la prise de décision au plus près du terrain.
  7. Ouvrir progressivement les décisions clefs concernant l’entreprise à des groupes de travail. Je retiens la notion de « ligne de flottaison » dans la liberté de décision des collaborateurs : si la décision pourrait mettre en danger la pérennité de l’entreprise, alors elle est « en dessous » de la ligne de flottaison et le comité de direction a son mot à dire. Si elle est « au dessus », alors les collaborateurs décident seuls. S’ils se trompent, ils en assument les conséquences en terme de résultats économiques sur leur unité de travail. Liberté, responsabilité, droit à l’erreur.