Etude de cas d’une entreprise d’ingénierie

Alix-Anne PICAULT : qu’est-ce-qui a poussé le Responsable à impulser le changement ?

Thomas FYOT: il s’agit d’une entreprise d’ingénierie d’études et de maîtrise d’œuvre dans les travaux publics. Elle rassemble 700 collaborateurs en France répartis sur le territoire, et est spécialisée dans la réalisation d’ouvrages urbains. Leader sur son secteur, cette société connaît pourtant une mutation importante du marché : la baisse des dotations des collectivités, leurs principaux clients, va modifier durablement les enveloppes allouées aux ouvrages. Il s’agit donc pour cette entreprise de revoir sa structure de coûts pour pérenniser sa présence sur le marché. Le dirigeant nouvellement nommé est frappé par la démotivation des équipes qu’il qualifie de « souffrance au travail ».

AAP : quelles réponses trouve t-il dans ce contexte difficile que vit l’entreprise ?

TF : ce qui m’a frappé chez ce Dirigeant, c’est sa foi en l’Homme, sa conviction profonde que, et je le cite « les entreprises qui sortiraient victorieuses de cette bataille seront celles qui seront portées par leurs collaborateurs ». Ainsi, la réduction inévitable des coûts et des effectifs n’est pas pour lui la seule réponse. Il faut que les collaborateurs changent leurs comportements, en étant beaucoup plus acteurs vis-à-vis des clients. Il fait lui-même un chemin personnel et emmène son codir rendre visite à d’autres entreprises de secteurs d’activité différents, ayant vécu un changement de paradigme profond dans leur management.

AAP : comment le comité de direction vit-il les choses ? Est-ce-que cette responsabilisation des collaborateurs ne les met pas en danger dans leur rôle de décideurs ?

TF : en effet, il y a tout un travail qui est fait au niveau du comité de direction et en collaboratif avec les équipes, sur « quelle est notre identité, où voulons nous aller, quels sont nos partis pris ? ». Pour rendre les gens plus libre sur le « comment », il faut des guidelines très claires sur le « pourquoi ». 4 principes intangibles sont ainsi posés :

1- le client est au centre de tout

2- tout ce qui n’est pas au service du client est arrêté

3- les egos ont leur place au service de l’intérêt collectif

4- transparence totale de l’information

En juin 2014, le comité de direction va « s’auto saborder », se dissoudre totalement, en plénière, devant les 600 collaborateurs présents en séminaire. En d’autres termes, les directeurs renoncent à leur pouvoir de décision. Cette plénière va générer un choc dans les équipes. 400 collaborateurs vont s’impliquer dans des groupes de travail pour faire bouger les choses.

AAP : est-ce-que le fait de « décréter », même de façon collaborative, les grands principes, et de poser un acte fort de dissolution du comité de direction suffit à générer les changements des comportements ?

TF : non, et c’est depuis lors que le changement doit démarrer. Depuis le 1er janvier 2015, une nouvelle organisation a émergé, passant de 70 managers à 27. Il y a déjà eu des baisses significatives de coûts générés grâce à des groupes de travail qui se sont spontanément créés pour mettre en œuvre les principes. Une démarche de groupes de managers a été lancée pour accélérer la transformation des comportements individuels. Nous y participons avec Toscane accompagnement.

AAP : Peux tu nous en dire plus sur cette démarche de groupes de managers ? En quoi elle contribue activement au changement des comportements managériaux ?

TF : c’est très ouvert, ce n’est pas du tout le format classique des formations en management. Il ne s’agit pas de ma part d’apporter du contenu, surtout pas, mais de créer le contexte, les conditions de bienveillance, d’authenticité, pour que chacun puisse partager sur ses difficultés vécues et s’ouvrir à l’exploration de nouveaux chemins autour de la responsabilisation des collaborateurs. Dans ces groupes, nous travaillons par exemple en co-développement : chaque personne va être accompagnée par ses pairs dans l’exploration de ses problématiques sans jamais tomber dans l’injonction ou le « yakafaucon ». Un exemple de difficulté posée ? « Comment accompagner un collaborateur en difficulté sur une prise de poste ? ». Le manager va ainsi expérimenter la puissance de l’intelligence collective et de la position basse où il n’est plus le sachant, le manager qui a réponse à tout, mais celui qui aide l’autre à grandir et à trouver ses propres solutions. Dès le lendemain du séminaire, un responsable s’est lancé dans cette démarche de co développement avec son équipe, réalisant ainsi une bascule visible dans sa posture.