management

Pas de transformation durable sans faire bouger la culture d’entreprise

« Culture eats strategy for breakfast », c’est ainsi que nos amis américains décrivent la puissance de la culture d’une organisation humaine ou d’une entreprise.

L’ouvrage de O. Devillard & D. Rey « Culture d’entreprise : un actif stratégique » (édition Dunod, 2008) donne à mon sens une définition pertinente de cette notion clef pour les dirigeants et les accompagnateurs internes ou externes qui ambitionnent de transformer durablement une organisation. Sans adresser profondément ce phénomène inhérent à toute organisation humaine, point de salut.

La culture d’une entreprise ou d’une organisation humaine est composée de 5 éléments :

1)    Les croyances collectives

Ce sont des préjugés ou présupposés partagés par les membres d’une entreprise, certitudes auxquelles le collectif est attaché et qui l’unissent.

Quelques exemples de croyances identifiées lors de nos accompagnements clients :

- « Si les personnes sont impactées par une décision, comme par exemple la définition des horaires de travail, elles ne prendront pas la bonne décision et vont tirer la couverture vers elles. Personne ne voudra travailler le samedi. » Conséquence : dans la plupart des magasins de retail, les horaires pour les employés sont définis par le chef.

- « Marge connue, marge foutue ! On ne peut pas faire confiance aux employés ». Conséquence : Dans de nombreuses entreprises, les données financières clefs ne sont pas communiquées au personnel.

- « C’est le plus rapide sur le marché qui battra la concurrence ». Conséquence : rapidité de mise en œuvre des décisions.

2)    Les valeurs opérantes

Aspirations philosophiques, morales ou politiques, tout groupe humain a des valeurs, même une bande de voyous : souhait d’appartenir à la marge de la société, respect du chef, fierté pour des exploits, protection de certaines personnes…

3)    Les empreintes

Ce sont les traces laissées par les réussites et les échecs de l’organisation, ainsi que les empreintes faites par la personnalité et la politique du fondateur. 3 types […]

Les niveaux de maturité d’une équipe

Je me suis replongé dans la lecture des livres de Pierre CAUVIN « La cohésion des équipes » et de Will SCHUTZ « L’élément humain », et j’ai été frappé par les nombreuses convergences sur leur analyse des niveaux de maturité d’une équipe. Voici une tentative de synthèse, confrontée également à ma propre expérience d’accompagnateur.

Au fond, on observe 3 étapes dans la maturation d’une équipe :

Le stade de la collection d’individus
A ce stade de création du collectif, les personnes n’ont pas encore un intérêt commun, chacun est centré sur son prés carré (exemple : la file d’attente à l’arrêt de bus, chacun a le même but de prendre le bus, mais peu d’interaction, pas une direction commune), les échanges sont superficiels. Cette phase répond au besoin d’inclusion des membres de l’équipe. Les personnes se questionnent sur : « Est ce que je me sens considéré comme important dans ce groupe, est ce que je sens que j’y ai ma place ? Suis-je dedans ou dehors ? Est-ce qu’on m’accorde de l’attention ou est ce qu’on me laisse à l’écart et on m’ignore ? »
Dans cette étape d’inclusion, les personnes observent d’abord le leader : son implication, sa présence, son intérêt, sa ponctualité. Si j’ai suffisamment confiance dans le leader, je tourne mon attention vers les autres membres pour déterminer le niveau d’implication que je vais mettre dans ce collectif.
A la fin de cette phase, qu’on nomme souvent « phase sympathique » de manière illusoire, chacun fait en sorte qu’il n’y ait pas de conflit, on n’aborde pas les vrais problèmes, on met encore les vrais sujets sous le tapis.
Le stade du groupe
Il y a partage d’un début d’objectif commun, les relations interpersonnelles se développent, avec des questionnements autour de : « Qui influence qui, qui prend le lead, quelle est la […]

Construire une vision partagée : une expérience client

Le processus de vision, expérience de Ludovic Poutrain, DG d’Etixia Immobilier, groupe Kiabi

extraits de l’interview, et leçons à tirer

J’ai eu le plaisir d’échanger récemment avec Ludovic Poutrain, DG d’Etixia Immobilier, entreprise d’une 30aine de personnes, dédiée au développement du patrimoine immobilier de Kiabi.

Je me demandais ce que la vision a de spécifique dans cette entreprise, dont le dirigeant a lancé en 2014 une révolution pour libérer les énergies à tous les niveaux.

En quoi la vision est essentielle, dans votre contexte ?

Ludovic Poutrain : lorsque le DG du groupe Kiabi lance en 2014 son cri de guerre pour libérer les énergies individuelles, la prise d’initiative, et cesser tout ce qui ne sert à rien « cela m’a tout de suite plu, j’ai pu faire des choses que je voulais depuis longtemps, mais je l’ai fait pour moi. J’ai pensé que mon équipe allait comprendre. J’ai unilatéralement supprimé mon bureau afin de montrer la fin d’un signe pouvoir, et puis je me suis installé là où il y avait de la place dans les bureaux. Ensuite j’ai décidé de renommer mon codir en «co lead». Ensuite, du jour au lendemain, je leur annoncé que je ne fixerai plus de points individuels, que c’était à eux de venir me voir. J’ai fait ce que JE voulais. Ils n’ont pas compris, c’était trop brutal pour eux. J’ai fait ce que j’avais envie de faire MOI. Les gens ne comprenaient pas où il fallait aller. Je suis parti faire le bus de libération et je les ai laissés pendant 3 mois. Cela s’est traduit par de l’incompréhension, les gens du coup ne venaient plus me voir, il y a eu des erreurs, des manques de cadrage, des tensions dans l’équipe que […]

Innovation managériale au Conseil départemental de l’Aube

Interview de Sylvie Plique, Directrice Enfance Famille, et Arnaud Silvestre, Responsable de l’Entretien, l’Exploitation et de la Modernisation des routes, Conseil Départemental de l’Aube

Alix-Anne PICAULT : Qu’est-ce-qui vous a donné envie de vous impliquer dans la démarche « Ensemble, Osons la Confiance » ?

Sylvie Plique : Nous avons expérimenté d’abord des groupes d’échanges de pratiques entre cadres, accompagnés par Toscane Accompagnement. Cela nous a montré que quelles que soient nos expertises techniques, nous rencontrons les mêmes problèmes de conflits, de relations humaines. Qu’on soit sur la route, ou qu’on fasse du social, c’est la même chose. Nous avons découvert un espace pour poser des problèmes très concrets, et trouver des réponses.

Arnaud Silvestre : Pour moi, Ingénieur, je suis très technique dans mon métier. Ce qui importe, c’est la réalité à l’épreuve des faits. Nommer mes ressentis, comme nous le faisons dans ce groupe de coordination et au sein de l’école du management, poser mes valises, dans l’authenticité, cela a été un véritable choc culturel. Je continue parce que cela me donne de l’énergie. Globalement, j’ai changé dans ma manière de manager, je décide moins… je laisse davantage les équipes prendre des initiatives et décider.

AAP : Les Valeurs, en quoi concrètement cela apporte un plus à votre quotidien ?

SP : Aujourd’hui, pour mes recrutements, une question que je pose souvent à mon candidat c’est : « quel type de valeur vous pensez que vous incarnez » ? Je vois rapidement alors les candidats surpris et muets, et ceux qui sont déjà porteurs de cette dimension des Valeurs. Cela m’aide à mesurer le niveau d’engagement, de motivation, et à voir la compatibilité avec nos Valeurs, pour qu’elles vivent dans nos équipes.

AAP : Quelles sont les plus grandes résistances que vous rencontrez, sur le terrain ?

SP : Dans les secteur médico […]

Comment réinventer son système de management pour affronter un marché en mutation ?

Etude de cas d’une entreprise d’ingénierie

Alix-Anne PICAULT : qu’est-ce-qui a poussé le Responsable à impulser le changement ?

Thomas FYOT: il s’agit d’une entreprise d’ingénierie d’études et de maîtrise d’œuvre dans les travaux publics. Elle rassemble 700 collaborateurs en France répartis sur le territoire, et est spécialisée dans la réalisation d’ouvrages urbains. Leader sur son secteur, cette société connaît pourtant une mutation importante du marché : la baisse des dotations des collectivités, leurs principaux clients, va modifier durablement les enveloppes allouées aux ouvrages. Il s’agit donc pour cette entreprise de revoir sa structure de coûts pour pérenniser sa présence sur le marché. Le dirigeant nouvellement nommé est frappé par la démotivation des équipes qu’il qualifie de « souffrance au travail ».

AAP : quelles réponses trouve t-il dans ce contexte difficile que vit l’entreprise ?

TF : ce qui m’a frappé chez ce Dirigeant, c’est sa foi en l’Homme, sa conviction profonde que, et je le cite « les entreprises qui sortiraient victorieuses de cette bataille seront celles qui seront portées par leurs collaborateurs ». Ainsi, la réduction inévitable des coûts et des effectifs n’est pas pour lui la seule réponse. Il faut que les collaborateurs changent leurs comportements, en étant beaucoup plus acteurs vis-à-vis des clients. Il fait lui-même un chemin personnel et emmène son codir rendre visite à d’autres entreprises de secteurs d’activité différents, ayant vécu un changement de paradigme profond dans leur management.

AAP : comment le comité de direction vit-il les choses ? Est-ce-que cette responsabilisation des collaborateurs ne les met pas en danger dans leur rôle de décideurs ?

TF : en effet, il y a tout un travail qui est fait au niveau du comité de direction et en collaboratif avec les équipes, sur « quelle est notre identité, où voulons nous aller, quels sont nos partis […]

Transformation de la culture managériale dans une collectivité

4 juin 2015 – Interview de Jean-Luc Pouget, Directeur général des Services du Conseil Départemental de l’Aube

Alix-Anne PICAULT : Pourquoi avoir impulsé une telle démarche, au sein des services du Département  ?

Jean-Luc Pouget : Le conseil départemental de l’Aube, c’est 1500 agents, 70 métiers, une organisation en silos. En 2013, je souhaitais impulser plus de transversalité, plus de simplicité entre les gens, plus d’écoute. Nous ne disposons pas comme dans les organisations privées, de l’aiguillon de la concurrence. Comment donc impulser un changement de relations entre les personnes, une culture plus conviviale, propice à la créativité de chacun, sans ce bras de levier ? J’ai souhaité un travail sur le Sens. Au-delà des métiers de chacun, qu’est-ce-qui nous réunit ? Quelle est l’unité de notre organisation, au-delà du logo sur le bulletin de paye ? D’où l’idée de départ, en accord avec mon Président, d’engager un travail sur les Valeurs de notre administration départementale.

AAP : Convivialité, créativité… Est-ce-que la sécurité de l’emploi chez les agents du Conseil Général, n’est pas largement suffisante pour créer du bien-être, de la convivialité ? Les gens n’ont pas de stress, ils sont sûrs d’être toujours là…

JLP : Comme le dit le proverbe, « une bouchée avalée n’a plus de goût ». Il faut bien constater que la sécurité de l’emploi n’est pas un facteur intrinsèque de motivation. Selon moi, il faut agir sur l’environnement des agents, qu’ils aient un Espace de Liberté pour agir. La motivation ne s’achète pas. On peut en revanche créer les conditions pour qu’elle soit là. La sécurité de l’emploi justement, pour en revenir à elle, devrait être un facteur de sécurité intérieure et donc être un levier pour plus d’audace, en osant investir un nouvel espace de liberté.

AAP : Quelles résistances avez vous rencontrées au […]

La santé du dirigeant : un enjeu de pérennité pour les PME

Le bien-être du dirigeant de PME : un sujet tabou et pourtant clé pour la pérennité des petites entreprises

A l’occasion de la cérémonie des vœux, la FFB a convié Olivier Torrès, enseignant chercheur à l’EM Lyon, fondateur de l’Observatoire de la Santé des dirigeants de PME Amarok. Il nous a présenté son étude pionnière sur cette question :

Son hypothèse de départ : le dirigeant de TPE et PME souffre en silence…

Il constate une « zone aveugle », qui est celle de la santé des dirigeants. Il avance deux raisons : d’une part, les analystes étudient plutôt la souffrance des salariés, les dirigeants étant considérés comme ceux qui sont à l’origine de la souffrance. D’autre part, elle est due aux dirigeants eux-mêmes qui se taisent sur ce sujet, pour préserver peut-être une image valorisante d’eux-mêmes, sécuriser leurs équipes ou bien tout simplement parce qu’ils « n’ont pas le temps ».

Pourtant, la santé du Dirigeant, entendue au sens de l’OMS comme un « état de bien être complet, physique, mental ou social » est clé pour les TPE.

Il démarre donc la 1ère étude sur ce sujet, en partenariat avec le CJD et Mederic, auprès de plus de 1000 patrons et dégage :

4 facteurs négatifs pour la santé du dirigeant :

le stress : le stress continu peut impacter le sommeil, l’alimentation
la surcharge de travail : la durée moyenne de travail des dirigeants est de 55 heures par semaine
la solitude : le patron porte seul le poids de décisions lourdes, comme celles d’un licenciement
l’incertitude : la visibilité du carnet de commandes est faible

4 facteurs positifs pour la santé du dirigeant :

le sentiment de maîtrise de son destin : certes, l’environnement du dirigeant est contraignant, mais c’est une contrainte choisie et non subie
la finalité, la passion : sentiment de contribuer à quelque chose de plus grand […]

Portrait d’entreprise : construire sa Vision en mode collaboratif

« A 65 on va plus loin qu’à 3…»… témoignage d’une journée d’intelligence collective

ebony accompagnement a eu la chance de vivre récemment, une journée collaborative avec l’ensemble des salariés de Ficamex, un cabinet d’experts comptable de l’Ouest de la France. Conscient des enjeux autour d’un métier qui évolue vers une plus forte concurrence, son Directeur, Jean-Paul Yvrenogeau, a pris un pari audacieux, celui de partager avec l’ensemble de ses collaborateurs (65) un état des lieux des forces et faiblesses de Ficamex aujourd’hui, puis une vision à 10 ans, et enfin les chantiers prioritaires à mener pour tendre vers cette vision.

Ce qui m’a beaucoup frappée, c’est le lâcher prise de ce dirigeant. Il déclare en début de journée à ses collaborateurs : « je n’ai pas d’attentes particulières pour cette journée, si ce n’est celle de passer un bon moment avec vous ».

Ensuite, le dirigeant de conclure auprès de ses collaborateurs : « vous avez été encore plus loin dans l’élaboration de la vision que ce que nous avions élaboré entre associés ». Ainsi, le collectif dépasse t-il largement la pensée de quelques uns…

Enfin, j’ai été frappée par l’énergie et la mobilisation forte des salariés qui à la fin de la journée, s’associaient spontanément aux chantiers prioritaires qu’ils avaient eux-mêmes définis.

En conclusion, j’ai envie de vous partager cette phrase que nous dit souvent Jacques Santini, l’animateur de cette journée, fondateur de Toscane Accompagnement : « le plus humain c’est le plus efficace, durablement »

Vers la fin des formations en management ?

Vers la fin des formations en management (et ses consoeurs gestion de projet, gestion du temps, prise de parole en public, etc …) ?

Certe la réforme de la formation professionnelle va inciter les entreprises à revoir leurs choix de formation. Les impacts réels sur le marché de la formation ne sont pas encore connus avec certitude. Fin de l’obligation fiscale : diminution de l’effort de formation ? Orientation qualification : transformation des catalogues classiques de formation ? Critères de qualité des formations : quel nouveau rôle de contrôle pour les OPCA ? Etc …

Pourtant, l’évolution la plus impactante dans la durée sur la formation en management nous semble être d’un autre ordre.
- Elle a trait tout d’abord à l’évolution des besoins des entreprises : croissance molle, compression des marges, montée en puissance de la concurrence. Les entreprises ont plus que jamais besoin d’être agiles, innover et se renouveller.
- Elle a trait également à la maturité de la cible : bien des managers, en particulier dans les grandes entreprises, ont déjà bénéficié de formations en management.
- Enfin, devant la démocratisation des formations en management, les responsables formation et responsables RH ont accumulé depuis plus d’une décénie une expérience sans précédent. Avec une question qui revient trop souvent : pourquoi, malgré toutes les formations proposées, les managers ont-ils tant de mal à mettre en oeuvre les bonnes pratiques qui leur ont été enseignées ?

Vers une nouvelle génération de leaders ?
Notre expérience d’accompagnants en entreprise nous montre que les organisations ont besoin de faire émerger, d’accompagner le développement d’une nouvelle génération de managers. Véritables agents du changement, ces leaders ont parfaitement intégré le projet de l’entreprise, c’est à dire la vision. Ils sont ancrés dans leurs […]

Séminaire spécialisé lundi 18 Novembre : Se professionnaliser dans son métier d’accompagnant

Nous sommes heureux de vous convier à participer à une journée de sensibilisation à l’accompagnement en profondeur de vos équipes. Cette journée,  dédiée à l’exploration  de votre mode de fonctionnement avec le MBTI vous permettra de mieux gérer la relation d’accompagnement des personnes, en tant que manager, professionnel de l’accompagnement, RH.

Séminaire Spécialisé : Connaître son fonctionnement avec le MBTI