intelligence collective

Les niveaux de maturité d’une équipe

Je me suis replongé dans la lecture des livres de Pierre CAUVIN « La cohésion des équipes » et de Will SCHUTZ « L’élément humain », et j’ai été frappé par les nombreuses convergences sur leur analyse des niveaux de maturité d’une équipe. Voici une tentative de synthèse, confrontée également à ma propre expérience d’accompagnateur.

Au fond, on observe 3 étapes dans la maturation d’une équipe :

Le stade de la collection d’individus
A ce stade de création du collectif, les personnes n’ont pas encore un intérêt commun, chacun est centré sur son prés carré (exemple : la file d’attente à l’arrêt de bus, chacun a le même but de prendre le bus, mais peu d’interaction, pas une direction commune), les échanges sont superficiels. Cette phase répond au besoin d’inclusion des membres de l’équipe. Les personnes se questionnent sur : « Est ce que je me sens considéré comme important dans ce groupe, est ce que je sens que j’y ai ma place ? Suis-je dedans ou dehors ? Est-ce qu’on m’accorde de l’attention ou est ce qu’on me laisse à l’écart et on m’ignore ? »
Dans cette étape d’inclusion, les personnes observent d’abord le leader : son implication, sa présence, son intérêt, sa ponctualité. Si j’ai suffisamment confiance dans le leader, je tourne mon attention vers les autres membres pour déterminer le niveau d’implication que je vais mettre dans ce collectif.
A la fin de cette phase, qu’on nomme souvent « phase sympathique » de manière illusoire, chacun fait en sorte qu’il n’y ait pas de conflit, on n’aborde pas les vrais problèmes, on met encore les vrais sujets sous le tapis.
Le stade du groupe
Il y a partage d’un début d’objectif commun, les relations interpersonnelles se développent, avec des questionnements autour de : « Qui influence qui, qui prend le lead, quelle est la […]

La pensée complexe illustrée par un conte Soufie

Contrairement aux idées reçues la réalité n’est pas linéaire, mais circulaire. Ce conte soufie pour l’ illustrer :

« Un vieil homme est assis à l’entrée d’une ville, un étranger lui demande : comment sont les gens de cette cité ?

Le vieil homme le questionne : comment sont les gens de la ville d’où tu viens ?

Egoïstes et méchants, c’est pour cela que je suis parti

Réponse : tu trouveras les même ici

Un peu plus tard, un autre étranger arrive et croise le vieil homme, lui demande : « comment sont les gens de cette cité ? Comment sont-ils dans la ville d’où tu viens ? Ils sont bons et accueillants, j’avais de nombreux amis, j’ai eu de la peine à les quitter » ; le vieil homme lui répond ; tu trouveras les même ici

Un vendeur de chameaux avait suivi les deux scènes de loin ; Il s’approche du vieil homme et lui demande : comment peux tu dire des choses opposées à ces deux hommes ?

Et le vieillard répond : parce que chacun porte son univers dans son cœur. Le regard que nous portons sur le monde n’est pas le monde lui-même, mais le monde tel que nous le percevons. Un homme heureux quelque part sera heureux partout. Un homme malheureux quelque part sera malheureux partout. »

Ainsi, mon regard sur mon environnement extérieur, ma famille, mon équipe, ma hiérarchie, va profondément impacter ma manière de me comporter. Quel que soit le contenu de mon discours, ce que je crois au fond, ma représentation, ma vision de l’autre, va colorer mon discours et impacter l’autre, dans la relation.

Prenons l’exemple de cet élève d’école dont le professeur est persuadé qu’il est démotivé, et qui se retrouve effectivement en fin d’année le dernier de la classe. Dans la pensée complexe, c’est ce qu’on appelle « l’effet pygmalion » […]

Construire une vision partagée : une expérience client

Le processus de vision, expérience de Ludovic Poutrain, DG d’Etixia Immobilier, groupe Kiabi

extraits de l’interview, et leçons à tirer

J’ai eu le plaisir d’échanger récemment avec Ludovic Poutrain, DG d’Etixia Immobilier, entreprise d’une 30aine de personnes, dédiée au développement du patrimoine immobilier de Kiabi.

Je me demandais ce que la vision a de spécifique dans cette entreprise, dont le dirigeant a lancé en 2014 une révolution pour libérer les énergies à tous les niveaux.

En quoi la vision est essentielle, dans votre contexte ?

Ludovic Poutrain : lorsque le DG du groupe Kiabi lance en 2014 son cri de guerre pour libérer les énergies individuelles, la prise d’initiative, et cesser tout ce qui ne sert à rien « cela m’a tout de suite plu, j’ai pu faire des choses que je voulais depuis longtemps, mais je l’ai fait pour moi. J’ai pensé que mon équipe allait comprendre. J’ai unilatéralement supprimé mon bureau afin de montrer la fin d’un signe pouvoir, et puis je me suis installé là où il y avait de la place dans les bureaux. Ensuite j’ai décidé de renommer mon codir en «co lead». Ensuite, du jour au lendemain, je leur annoncé que je ne fixerai plus de points individuels, que c’était à eux de venir me voir. J’ai fait ce que JE voulais. Ils n’ont pas compris, c’était trop brutal pour eux. J’ai fait ce que j’avais envie de faire MOI. Les gens ne comprenaient pas où il fallait aller. Je suis parti faire le bus de libération et je les ai laissés pendant 3 mois. Cela s’est traduit par de l’incompréhension, les gens du coup ne venaient plus me voir, il y a eu des erreurs, des manques de cadrage, des tensions dans l’équipe que […]

2015 aux couleurs de la libération des énergies dans les organisations !

En ce début d’année 2015, je voudrais m’adresser plus spécifiquement aux décideurs. J’ai envie de prendre à mon compte cet extrait des vœux de notre député Olivier Carré : « Je crois en la force du collectif ».

Oui, je crois en la force du collectif dans les organisations, publiques, privées, associatives… car elle permet une mise en action beaucoup plus puissante, chacun étant mobilisé et partie prenante du projet. On passe d’une culture du désengagement (plus de 60% des salariés d’après Gallup) à une culture de l’engagement.

Mais attention, pour que ces énergies collectives prennent leur essor et ne soient pas « tuées dans l’œuf », il va falloir, à nous dirigeants, quitter certaines prérogatives de pouvoir, pour laisser les équipes décider davantage, avoir les coudées franches, une autonomie réelle pour agir. Il s’agit ainsi de passer d’une culture du « command and control » à celle du « trust people, trust process ».

Je NOUS souhaite, dirigeants, et dirigeantes, présidentes et présidents, d’être toujours plus des catalyseurs d’énergie pour nos équipes !

Pour nourrir mon propos, je vous partage cette vidéo d’Izaak Getz , chantre de l’intelligence collective au service de la performance : https://www.youtube.com/watch?v=zOZ_HWfkanE

Portrait d’entreprise : construire sa Vision en mode collaboratif

« A 65 on va plus loin qu’à 3…»… témoignage d’une journée d’intelligence collective

ebony accompagnement a eu la chance de vivre récemment, une journée collaborative avec l’ensemble des salariés de Ficamex, un cabinet d’experts comptable de l’Ouest de la France. Conscient des enjeux autour d’un métier qui évolue vers une plus forte concurrence, son Directeur, Jean-Paul Yvrenogeau, a pris un pari audacieux, celui de partager avec l’ensemble de ses collaborateurs (65) un état des lieux des forces et faiblesses de Ficamex aujourd’hui, puis une vision à 10 ans, et enfin les chantiers prioritaires à mener pour tendre vers cette vision.

Ce qui m’a beaucoup frappée, c’est le lâcher prise de ce dirigeant. Il déclare en début de journée à ses collaborateurs : « je n’ai pas d’attentes particulières pour cette journée, si ce n’est celle de passer un bon moment avec vous ».

Ensuite, le dirigeant de conclure auprès de ses collaborateurs : « vous avez été encore plus loin dans l’élaboration de la vision que ce que nous avions élaboré entre associés ». Ainsi, le collectif dépasse t-il largement la pensée de quelques uns…

Enfin, j’ai été frappée par l’énergie et la mobilisation forte des salariés qui à la fin de la journée, s’associaient spontanément aux chantiers prioritaires qu’ils avaient eux-mêmes définis.

En conclusion, j’ai envie de vous partager cette phrase que nous dit souvent Jacques Santini, l’animateur de cette journée, fondateur de Toscane Accompagnement : « le plus humain c’est le plus efficace, durablement »

Vers la fin des formations en management ?

Vers la fin des formations en management (et ses consoeurs gestion de projet, gestion du temps, prise de parole en public, etc …) ?

Certe la réforme de la formation professionnelle va inciter les entreprises à revoir leurs choix de formation. Les impacts réels sur le marché de la formation ne sont pas encore connus avec certitude. Fin de l’obligation fiscale : diminution de l’effort de formation ? Orientation qualification : transformation des catalogues classiques de formation ? Critères de qualité des formations : quel nouveau rôle de contrôle pour les OPCA ? Etc …

Pourtant, l’évolution la plus impactante dans la durée sur la formation en management nous semble être d’un autre ordre.
- Elle a trait tout d’abord à l’évolution des besoins des entreprises : croissance molle, compression des marges, montée en puissance de la concurrence. Les entreprises ont plus que jamais besoin d’être agiles, innover et se renouveller.
- Elle a trait également à la maturité de la cible : bien des managers, en particulier dans les grandes entreprises, ont déjà bénéficié de formations en management.
- Enfin, devant la démocratisation des formations en management, les responsables formation et responsables RH ont accumulé depuis plus d’une décénie une expérience sans précédent. Avec une question qui revient trop souvent : pourquoi, malgré toutes les formations proposées, les managers ont-ils tant de mal à mettre en oeuvre les bonnes pratiques qui leur ont été enseignées ?

Vers une nouvelle génération de leaders ?
Notre expérience d’accompagnants en entreprise nous montre que les organisations ont besoin de faire émerger, d’accompagner le développement d’une nouvelle génération de managers. Véritables agents du changement, ces leaders ont parfaitement intégré le projet de l’entreprise, c’est à dire la vision. Ils sont ancrés dans leurs […]

Innover pour se différencier de ses concurrents : 2 cas réels d’entreprises

J’ai eu l’opportunité le 13 Mai dernier de visiter 2 entreprises ayant mis en place un nouveau modèle de gouvernance et de management, en repositionnant les salariés au coeur de la prise de décision.

La matinée a été consacrée à la rencontre de IMATECH, une PME de 370 collaborateurs, spécialiste des centres d’appels et de la relation client. C’est la nécessité d’innover davantage pour se démarquer sur un marché fortement concurrentiel qui a poussé les dirigeants à s’engager dans ce processus de transformation. Ce qui surprend en arrivant chez IMATECH, c’est la qualité de l’accueil et le bien-être qui transpire de l’entreprise : tout d’abord la qualité et l’ergonomie des locaux (ce n’est manifestement pas sur le confort des salariés qu’on a fait des économies), et surtout le comportement du personnel auquel on ne s’attend pas nécessairement dans un secteur réputé pour embaucher des « ouvriers du tertiaire ».

IMATECH a choisi un mode de gouvernance atypique dans lequel la prise de décision est prise au plus près du terrain, où confiance et droit à l’erreur sont des principes d’actions au quotidien. C’est ce qui fait dire à Arnaud HERARD, l’un des dirigeants : « Si vous n’avez pas fait d’erreur récemment, c’est que vous n’avez pas pris assez de risque ! ».

A l’heure où les centres d’appels sont de plus en plus délocalisés, considérés comme des centres de coûts, IMATECH a pris le parti inverse en misant sur le bien-être et la confiance en interne. Et la confiance paie ! Depuis le lancement de cette démarche, l’entreprise a été plusieurs fois récompensée pour son innovation et a réalisé des économies de 16% sur ses coûts de services support et d’encadrement.

L’après-midi, nous avons enchainé chez Inov’On, une entreprise familiale de […]

Compétitivité et bien-être, vers un management atypique

Belle conférence de Jean-François ZOBRIST à suivre ci-dessous :

▶ Compétitivité et bien-être, un management atypique (conférence MOM21) – YouTube.

Les nouveaux modèles de management

Un sujet nous tenant particulièrement à coeur a été récemment relayé par plusieurs journaux (Les Echos du 28 Février page 38 ; Management de Février 2014 page 10 ; Liaisons Sociales Mars 2014 en couverture) : il s’agit des nouveaux modèles de management en train d’émerger dans un certain nombre d’entreprises.

Les qualificatifs pour ces nouveaux modèles sont variés : « Contre-modèles de management », « Libération d’entreprise », « Déhiérarchisation », « Care management ». Plusieurs ouvrages de référence ont été publiés sur ce sujet, parmi lesquels je vous invite à consulter « Liberté et compagnie » écrit par Isaac GETZ, professeur à l’ESCP (vidéo ci-dessous).

Notre expérience montre que ces nouveaux modèles de management sont une tendance de fond à laquelle les dirigeants s’intéressent de près, mais ne savent pas toujours comment les aborder.

▶ Isaac Getz : Libérer l’entreprise – YouTube.

Créer dans votre entreprise les conditions favorables à l’innovation.

Conférence de JF ZOBRIST à la CCI d’Orléans du 27 Novembre 2013. Voici quelques extraits marquants de cet évènement : « Innover » vient du mot « nouveau ». Créer du nouveau. Ce n’est pas de la recherche. La recherche ne crée ni emploi ni produit. L’homme préhistorique a été formaté comme chasseur pendant 15 millions d’années : sortir de sa grotte, repérer les signaux faibles (des poils = une grosse bête, je me sauve). C’était intuition => action. Pareil pour 15 000 ans de l’agriculture. Au XXème siècle, on a commencé à chercher à tout prévoir. Dans l’histoire de l’humanité, on n’a jamais cherché à tout prévoir. La préoccupation c’était « manger ». On a inventé le principe de précaution, on l’a même mis dans la constitution. Il y a aujourd’hui 30% de controleurs dans l’entreprise (en intégrant les services supports, la qualité, etc…). C’est les controleurs qui ont le pouvoir. Ce n’est pas comme cela que le monde a avancé jusqu’à maintenant. Il faut respecter vos intuitions, laisser place à l’incertain. C’est impossible de tout prévoir. On est passé du management de l’incertain pendant des millions d’années à la gestion du certain. Les gens les plus importants dans l’entreprise sont ceux qui ajoutent de la valeur : les ouvriers, et ceux qui vendent.