Entreprise libérée

Construire une vision partagée : une expérience client

Le processus de vision, expérience de Ludovic Poutrain, DG d’Etixia Immobilier, groupe Kiabi

extraits de l’interview, et leçons à tirer

J’ai eu le plaisir d’échanger récemment avec Ludovic Poutrain, DG d’Etixia Immobilier, entreprise d’une 30aine de personnes, dédiée au développement du patrimoine immobilier de Kiabi.

Je me demandais ce que la vision a de spécifique dans cette entreprise, dont le dirigeant a lancé en 2014 une révolution pour libérer les énergies à tous les niveaux.

En quoi la vision est essentielle, dans votre contexte ?

Ludovic Poutrain : lorsque le DG du groupe Kiabi lance en 2014 son cri de guerre pour libérer les énergies individuelles, la prise d’initiative, et cesser tout ce qui ne sert à rien « cela m’a tout de suite plu, j’ai pu faire des choses que je voulais depuis longtemps, mais je l’ai fait pour moi. J’ai pensé que mon équipe allait comprendre. J’ai unilatéralement supprimé mon bureau afin de montrer la fin d’un signe pouvoir, et puis je me suis installé là où il y avait de la place dans les bureaux. Ensuite j’ai décidé de renommer mon codir en «co lead». Ensuite, du jour au lendemain, je leur annoncé que je ne fixerai plus de points individuels, que c’était à eux de venir me voir. J’ai fait ce que JE voulais. Ils n’ont pas compris, c’était trop brutal pour eux. J’ai fait ce que j’avais envie de faire MOI. Les gens ne comprenaient pas où il fallait aller. Je suis parti faire le bus de libération et je les ai laissés pendant 3 mois. Cela s’est traduit par de l’incompréhension, les gens du coup ne venaient plus me voir, il y a eu des erreurs, des manques de cadrage, des tensions dans l’équipe que […]

Innovation managériale au Conseil départemental de l’Aube

Interview de Sylvie Plique, Directrice Enfance Famille, et Arnaud Silvestre, Responsable de l’Entretien, l’Exploitation et de la Modernisation des routes, Conseil Départemental de l’Aube

Alix-Anne PICAULT : Qu’est-ce-qui vous a donné envie de vous impliquer dans la démarche « Ensemble, Osons la Confiance » ?

Sylvie Plique : Nous avons expérimenté d’abord des groupes d’échanges de pratiques entre cadres, accompagnés par Toscane Accompagnement. Cela nous a montré que quelles que soient nos expertises techniques, nous rencontrons les mêmes problèmes de conflits, de relations humaines. Qu’on soit sur la route, ou qu’on fasse du social, c’est la même chose. Nous avons découvert un espace pour poser des problèmes très concrets, et trouver des réponses.

Arnaud Silvestre : Pour moi, Ingénieur, je suis très technique dans mon métier. Ce qui importe, c’est la réalité à l’épreuve des faits. Nommer mes ressentis, comme nous le faisons dans ce groupe de coordination et au sein de l’école du management, poser mes valises, dans l’authenticité, cela a été un véritable choc culturel. Je continue parce que cela me donne de l’énergie. Globalement, j’ai changé dans ma manière de manager, je décide moins… je laisse davantage les équipes prendre des initiatives et décider.

AAP : Les Valeurs, en quoi concrètement cela apporte un plus à votre quotidien ?

SP : Aujourd’hui, pour mes recrutements, une question que je pose souvent à mon candidat c’est : « quel type de valeur vous pensez que vous incarnez » ? Je vois rapidement alors les candidats surpris et muets, et ceux qui sont déjà porteurs de cette dimension des Valeurs. Cela m’aide à mesurer le niveau d’engagement, de motivation, et à voir la compatibilité avec nos Valeurs, pour qu’elles vivent dans nos équipes.

AAP : Quelles sont les plus grandes résistances que vous rencontrez, sur le terrain ?

SP : Dans les secteur médico […]

Comment réinventer son système de management pour affronter un marché en mutation ?

Etude de cas d’une entreprise d’ingénierie

Alix-Anne PICAULT : qu’est-ce-qui a poussé le Responsable à impulser le changement ?

Thomas FYOT: il s’agit d’une entreprise d’ingénierie d’études et de maîtrise d’œuvre dans les travaux publics. Elle rassemble 700 collaborateurs en France répartis sur le territoire, et est spécialisée dans la réalisation d’ouvrages urbains. Leader sur son secteur, cette société connaît pourtant une mutation importante du marché : la baisse des dotations des collectivités, leurs principaux clients, va modifier durablement les enveloppes allouées aux ouvrages. Il s’agit donc pour cette entreprise de revoir sa structure de coûts pour pérenniser sa présence sur le marché. Le dirigeant nouvellement nommé est frappé par la démotivation des équipes qu’il qualifie de « souffrance au travail ».

AAP : quelles réponses trouve t-il dans ce contexte difficile que vit l’entreprise ?

TF : ce qui m’a frappé chez ce Dirigeant, c’est sa foi en l’Homme, sa conviction profonde que, et je le cite « les entreprises qui sortiraient victorieuses de cette bataille seront celles qui seront portées par leurs collaborateurs ». Ainsi, la réduction inévitable des coûts et des effectifs n’est pas pour lui la seule réponse. Il faut que les collaborateurs changent leurs comportements, en étant beaucoup plus acteurs vis-à-vis des clients. Il fait lui-même un chemin personnel et emmène son codir rendre visite à d’autres entreprises de secteurs d’activité différents, ayant vécu un changement de paradigme profond dans leur management.

AAP : comment le comité de direction vit-il les choses ? Est-ce-que cette responsabilisation des collaborateurs ne les met pas en danger dans leur rôle de décideurs ?

TF : en effet, il y a tout un travail qui est fait au niveau du comité de direction et en collaboratif avec les équipes, sur « quelle est notre identité, où voulons nous aller, quels sont nos partis […]

Transformation de la culture managériale dans une collectivité

4 juin 2015 – Interview de Jean-Luc Pouget, Directeur général des Services du Conseil Départemental de l’Aube

Alix-Anne PICAULT : Pourquoi avoir impulsé une telle démarche, au sein des services du Département  ?

Jean-Luc Pouget : Le conseil départemental de l’Aube, c’est 1500 agents, 70 métiers, une organisation en silos. En 2013, je souhaitais impulser plus de transversalité, plus de simplicité entre les gens, plus d’écoute. Nous ne disposons pas comme dans les organisations privées, de l’aiguillon de la concurrence. Comment donc impulser un changement de relations entre les personnes, une culture plus conviviale, propice à la créativité de chacun, sans ce bras de levier ? J’ai souhaité un travail sur le Sens. Au-delà des métiers de chacun, qu’est-ce-qui nous réunit ? Quelle est l’unité de notre organisation, au-delà du logo sur le bulletin de paye ? D’où l’idée de départ, en accord avec mon Président, d’engager un travail sur les Valeurs de notre administration départementale.

AAP : Convivialité, créativité… Est-ce-que la sécurité de l’emploi chez les agents du Conseil Général, n’est pas largement suffisante pour créer du bien-être, de la convivialité ? Les gens n’ont pas de stress, ils sont sûrs d’être toujours là…

JLP : Comme le dit le proverbe, « une bouchée avalée n’a plus de goût ». Il faut bien constater que la sécurité de l’emploi n’est pas un facteur intrinsèque de motivation. Selon moi, il faut agir sur l’environnement des agents, qu’ils aient un Espace de Liberté pour agir. La motivation ne s’achète pas. On peut en revanche créer les conditions pour qu’elle soit là. La sécurité de l’emploi justement, pour en revenir à elle, devrait être un facteur de sécurité intérieure et donc être un levier pour plus d’audace, en osant investir un nouvel espace de liberté.

AAP : Quelles résistances avez vous rencontrées au […]

Entreprise libérée : quelle conséquence pour le service RH ? Le cas de GT Location

Chez GT Location, un service RH libéré : interview de David Bordessoules, Directeur de l’Innovation, ex-Directeur des Ressources Humaines de GT Location

- Alix-Anne Picault : « un service RH « libéré », c’est quoi ? »

David Bordessoules : « Mon équipe Ressources Humaines se compose de 4 Responsables : Juridique, Paie, Formation, Prévention-Assurances, et une Assistante de Direction. Chacun manage sa propre équipe, au service de 8 filiales. Notre cœur de métier chez GT Location c’est la location de véhicules industriels avec conducteur. Le service gère 1600 personnes. Un service ressources humaines libéré, ça veut dire qu’il n’a plus de hiérarchique. Ils n’ont plus de chef. Ils font partie du Comité de Direction à tour de rôle, et confrontent leur décision directement avec le PDG. »

- AAP : « qu’est-ce-qui a motivé une telle bascule du service ? chez toi ? »

- DB : « Avec l’équipe dirigeante et mon Président, Michel Sarrat, nous sommes allés visiter une entreprise libérée, la biscuiterie Poult. Cela a été un choc ! Nous avons vu les ouvriers créer eux-mêmes leurs propres biscuits. On s’est rendu compte que nous n’avions plus d’audace chez nous, qu’au lieu de faire fonctionner 5 cerveaux pour décider, on pouvait faire fonctionner tous les cerveaux ! Cette décision s’est donc inscrite plus largement dans une décision de libérer l’innovation à tous les niveaux. J’ai pris une casquette de Directeur de l’Innovation dans la foulée. »

- AAP : « Quel appui de la Direction ? »

- DB : « Cette vision est totalement partagée avec mon Président. Les choses se sont faites en 2 temps : il a d’abord imaginé que j’aurais les 2 casquettes, de DRH et de Directeur de l’Innovation. Et puis c’est moi qui spontanément ai proposé que l’équipe se gère en autonomie, sans moi. Je me suis senti heureux de cette décision. […]

2015 aux couleurs de la libération des énergies dans les organisations !

En ce début d’année 2015, je voudrais m’adresser plus spécifiquement aux décideurs. J’ai envie de prendre à mon compte cet extrait des vœux de notre député Olivier Carré : « Je crois en la force du collectif ».

Oui, je crois en la force du collectif dans les organisations, publiques, privées, associatives… car elle permet une mise en action beaucoup plus puissante, chacun étant mobilisé et partie prenante du projet. On passe d’une culture du désengagement (plus de 60% des salariés d’après Gallup) à une culture de l’engagement.

Mais attention, pour que ces énergies collectives prennent leur essor et ne soient pas « tuées dans l’œuf », il va falloir, à nous dirigeants, quitter certaines prérogatives de pouvoir, pour laisser les équipes décider davantage, avoir les coudées franches, une autonomie réelle pour agir. Il s’agit ainsi de passer d’une culture du « command and control » à celle du « trust people, trust process ».

Je NOUS souhaite, dirigeants, et dirigeantes, présidentes et présidents, d’être toujours plus des catalyseurs d’énergie pour nos équipes !

Pour nourrir mon propos, je vous partage cette vidéo d’Izaak Getz , chantre de l’intelligence collective au service de la performance : https://www.youtube.com/watch?v=zOZ_HWfkanE

Innover pour se différencier de ses concurrents : 2 cas réels d’entreprises

J’ai eu l’opportunité le 13 Mai dernier de visiter 2 entreprises ayant mis en place un nouveau modèle de gouvernance et de management, en repositionnant les salariés au coeur de la prise de décision.

La matinée a été consacrée à la rencontre de IMATECH, une PME de 370 collaborateurs, spécialiste des centres d’appels et de la relation client. C’est la nécessité d’innover davantage pour se démarquer sur un marché fortement concurrentiel qui a poussé les dirigeants à s’engager dans ce processus de transformation. Ce qui surprend en arrivant chez IMATECH, c’est la qualité de l’accueil et le bien-être qui transpire de l’entreprise : tout d’abord la qualité et l’ergonomie des locaux (ce n’est manifestement pas sur le confort des salariés qu’on a fait des économies), et surtout le comportement du personnel auquel on ne s’attend pas nécessairement dans un secteur réputé pour embaucher des « ouvriers du tertiaire ».

IMATECH a choisi un mode de gouvernance atypique dans lequel la prise de décision est prise au plus près du terrain, où confiance et droit à l’erreur sont des principes d’actions au quotidien. C’est ce qui fait dire à Arnaud HERARD, l’un des dirigeants : « Si vous n’avez pas fait d’erreur récemment, c’est que vous n’avez pas pris assez de risque ! ».

A l’heure où les centres d’appels sont de plus en plus délocalisés, considérés comme des centres de coûts, IMATECH a pris le parti inverse en misant sur le bien-être et la confiance en interne. Et la confiance paie ! Depuis le lancement de cette démarche, l’entreprise a été plusieurs fois récompensée pour son innovation et a réalisé des économies de 16% sur ses coûts de services support et d’encadrement.

L’après-midi, nous avons enchainé chez Inov’On, une entreprise familiale de […]

Les nouveaux modèles de management

Un sujet nous tenant particulièrement à coeur a été récemment relayé par plusieurs journaux (Les Echos du 28 Février page 38 ; Management de Février 2014 page 10 ; Liaisons Sociales Mars 2014 en couverture) : il s’agit des nouveaux modèles de management en train d’émerger dans un certain nombre d’entreprises.

Les qualificatifs pour ces nouveaux modèles sont variés : « Contre-modèles de management », « Libération d’entreprise », « Déhiérarchisation », « Care management ». Plusieurs ouvrages de référence ont été publiés sur ce sujet, parmi lesquels je vous invite à consulter « Liberté et compagnie » écrit par Isaac GETZ, professeur à l’ESCP (vidéo ci-dessous).

Notre expérience montre que ces nouveaux modèles de management sont une tendance de fond à laquelle les dirigeants s’intéressent de près, mais ne savent pas toujours comment les aborder.

▶ Isaac Getz : Libérer l’entreprise – YouTube.