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Thomas Fyot

Thomas Fyot

A propos de Thomas Fyot

Thomas Fyot est diplômé d’une Maîtrise de droit de l’Université Aix-Marseille III, et d’un MBA en Management des Ressources Humaines de l’Université Paris IX Dauphine. Après 7 années de conseil en management et en développement des ressources humaines, il a exercé pendant 7 ans le métier de responsable des ressources humaines puis de DRH dans le monde des services puis dans l’industrie.
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Par |12/01/2019|blog|
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Par |14/12/2018|blog|
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Pas de transformation durable sans faire bouger la culture d’entreprise

« Culture eats strategy for breakfast », c’est ainsi que nos amis américains décrivent la puissance de la culture d’une organisation humaine ou d’une entreprise.

L’ouvrage de O. Devillard & D. Rey « Culture d’entreprise : un actif stratégique » (édition Dunod, 2008) donne à mon sens une définition pertinente de cette notion clef pour les dirigeants et les accompagnateurs internes ou externes qui ambitionnent de transformer durablement une organisation. Sans adresser profondément ce phénomène inhérent à toute organisation humaine, point de salut.

La culture d’une entreprise ou d’une organisation humaine est composée de 5 éléments :

1)    Les croyances collectives

Ce sont des préjugés ou présupposés partagés par les membres d’une entreprise, certitudes auxquelles le collectif est attaché et qui l’unissent.

Quelques exemples de croyances identifiées lors de nos accompagnements clients :

- « Si les personnes sont impactées par une décision, comme par exemple la définition des horaires de travail, elles ne prendront pas la bonne décision et vont tirer la couverture vers elles. Personne ne voudra travailler le samedi. » Conséquence : dans la plupart des magasins de retail, les horaires pour les employés sont définis par le chef.

- « Marge connue, marge foutue ! On ne peut pas faire confiance aux employés ». Conséquence : Dans de nombreuses entreprises, les données financières clefs ne sont pas communiquées au personnel.

- « C’est le plus rapide sur le marché qui battra la concurrence ». Conséquence : rapidité de mise en œuvre des décisions.

2)    Les valeurs opérantes

Aspirations philosophiques, morales ou politiques, tout groupe humain a des valeurs, même une bande de voyous : souhait d’appartenir à la marge de la société, respect du chef, fierté pour des exploits, protection de certaines personnes…

3)    Les empreintes

Ce sont les traces laissées par les réussites et les échecs de l’organisation, ainsi que les empreintes faites par la personnalité et la politique du fondateur. 3 types […]

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Les niveaux de maturité d’une équipe

Je me suis replongé dans la lecture des livres de Pierre CAUVIN « La cohésion des équipes » et de Will SCHUTZ « L’élément humain », et j’ai été frappé par les nombreuses convergences sur leur analyse des niveaux de maturité d’une équipe. Voici une tentative de synthèse, confrontée également à ma propre expérience d’accompagnateur.

Au fond, on observe 3 étapes dans la maturation d’une équipe :

Le stade de la collection d’individus
A ce stade de création du collectif, les personnes n’ont pas encore un intérêt commun, chacun est centré sur son prés carré (exemple : la file d’attente à l’arrêt de bus, chacun a le même but de prendre le bus, mais peu d’interaction, pas une direction commune), les échanges sont superficiels. Cette phase répond au besoin d’inclusion des membres de l’équipe. Les personnes se questionnent sur : « Est ce que je me sens considéré comme important dans ce groupe, est ce que je sens que j’y ai ma place ? Suis-je dedans ou dehors ? Est-ce qu’on m’accorde de l’attention ou est ce qu’on me laisse à l’écart et on m’ignore ? »
Dans cette étape d’inclusion, les personnes observent d’abord le leader : son implication, sa présence, son intérêt, sa ponctualité. Si j’ai suffisamment confiance dans le leader, je tourne mon attention vers les autres membres pour déterminer le niveau d’implication que je vais mettre dans ce collectif.
A la fin de cette phase, qu’on nomme souvent « phase sympathique » de manière illusoire, chacun fait en sorte qu’il n’y ait pas de conflit, on n’aborde pas les vrais problèmes, on met encore les vrais sujets sous le tapis.
Le stade du groupe
Il y a partage d’un début d’objectif commun, les relations interpersonnelles se développent, avec des questionnements autour de : « Qui influence qui, qui prend le lead, quelle est la […]

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Risques Psycho Sociaux : donner de la puissance à votre démarche

Lors d’une récente conférence sur les Risques Psycho Sociaux (RPS), j’étais surpris par le type de réponses communément apportées sur cette problématique importante.

Il me semble en effet que l’approche conseil classique – diagnostic, plan d’action, mise en oeuvre, mesure – est essentiellement analytique, factuelle et froide. Elle met à mon sens le collaborateur en situation de passivité face aux contraintes qu’il rencontre dans son travail. Elle ne permet pas à ce dernier de prendre la responsabilité de sa manière très personnelle de vivre ces contraintes. Elle ne lui donne pas non plus l’opportunité d’exprimer la charge émotionnelle qu’il vit face à ses contraintes quotidiennes de travail. Enfin, elle ne permet pas de renforcer le nécessaire soutien social, la relation de solidarité et d’entraide qui tend à s’effriter dans certaines entreprises, et qui contribue à renforcer le sentiment de pénibilité des tâches.

Les RPS viennent questionner un certain nombre de sujets clefs pour l’entreprise : l’organisation du travail, le management des Hommes, la question du sens donné et du projet d’entreprise, etc… C’est pour moi un sujet de direction générale. En cela, toute vraie démarche de traitement des RPS trouverait la puissance et le souffle dont elle a besoin par une première réflexion en comité de direction.

Agir de manière statique sur les RPS est une tâche complexe. La notion même de « risques » induit qu’il y a un problème, et n’est pas un sujet particulièrement enthousiasmant. Cela ne fait – à mon sens – qu’en rajouter à la morosité ambiante ! En revanche, si la démarche est envisagée de manière dynamique et mise au service d’un projet d’entreprise renouvelé et mobilisateur, pour lequel on cherche à la fois à libérer l’énergie collective et à renforcer […]

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Vers la fin des formations en management ?

Vers la fin des formations en management (et ses consoeurs gestion de projet, gestion du temps, prise de parole en public, etc …) ?

Certe la réforme de la formation professionnelle va inciter les entreprises à revoir leurs choix de formation. Les impacts réels sur le marché de la formation ne sont pas encore connus avec certitude. Fin de l’obligation fiscale : diminution de l’effort de formation ? Orientation qualification : transformation des catalogues classiques de formation ? Critères de qualité des formations : quel nouveau rôle de contrôle pour les OPCA ? Etc …

Pourtant, l’évolution la plus impactante dans la durée sur la formation en management nous semble être d’un autre ordre.
- Elle a trait tout d’abord à l’évolution des besoins des entreprises : croissance molle, compression des marges, montée en puissance de la concurrence. Les entreprises ont plus que jamais besoin d’être agiles, innover et se renouveller.
- Elle a trait également à la maturité de la cible : bien des managers, en particulier dans les grandes entreprises, ont déjà bénéficié de formations en management.
- Enfin, devant la démocratisation des formations en management, les responsables formation et responsables RH ont accumulé depuis plus d’une décénie une expérience sans précédent. Avec une question qui revient trop souvent : pourquoi, malgré toutes les formations proposées, les managers ont-ils tant de mal à mettre en oeuvre les bonnes pratiques qui leur ont été enseignées ?

Vers une nouvelle génération de leaders ?
Notre expérience d’accompagnants en entreprise nous montre que les organisations ont besoin de faire émerger, d’accompagner le développement d’une nouvelle génération de managers. Véritables agents du changement, ces leaders ont parfaitement intégré le projet de l’entreprise, c’est à dire la vision. Ils sont ancrés dans leurs […]

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Accélérer les transformations individuelles avec le 360° feed-back

Qu’observons nous dans les organisations actuellement ?

Que l’on soit dans les organismes publics ou les entreprises privées, une préoccupation semble faire l’unanimité : il faut changer, nous adapter à notre environnement. « Tout change sauf le changement ! »

Engager des adultes dans un processus de changement en profondeur de leurs pratiques de travail et d’apprentissage de nouvelles pratiques expose à de nombreuses résistances : peur de changer, difficulté à prendre conscience de l’urgence du changement, voire incapacité de certains à se remettre en question. Pour qu’un manager s’investisse dans un processus de changement, cela requiert de sa part un acte de décision et d’acceptation de changer. « La porte du changement s’ouvre de l’intérieur ».

Dans cette dynamique, le 360° est un puissant outil déclencheur pour une prise de conscience individuelle de l’urgence de changer. Il s’agit au fond de rendre chacun acteur de son propre développement professionnel.

Objectifs de la démarche 360° Feed-Back :

Permettre une prise de conscience du manager sur sa pratique professionnelle et sur les écarts entre sa perception et celle que son entourage professionnel a de lui.
Identifier des axes de progression et bâtir un plan de développement.

La spécificité d’ebony réside à la fois dans une solide expérience de ce type de processus, mais également dans la capacité à proposer 2 approches :

Un 360° basé sur des questions fermées. C’est l’approche « classique » dans notre métier. Cela permet une confidentialité absolue et offre une analyse statistique détaillée des perceptions des différents interlocuteurs du manager. Nous utilisons la solution CheckPoint 360 éditée par Profile International.
Un 360° basé sur des questions ouvertes. C’est l’approche la plus innovante. Elle offre une grande richesse des commentaires recueillis, permet le recueil de nombreuses propositions d’améliorations, et donne la possibilité au manager de choisir les questions qu’il souhaite poser […]

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Innover pour se différencier de ses concurrents : 2 cas réels d’entreprises

J’ai eu l’opportunité le 13 Mai dernier de visiter 2 entreprises ayant mis en place un nouveau modèle de gouvernance et de management, en repositionnant les salariés au coeur de la prise de décision.

La matinée a été consacrée à la rencontre de IMATECH, une PME de 370 collaborateurs, spécialiste des centres d’appels et de la relation client. C’est la nécessité d’innover davantage pour se démarquer sur un marché fortement concurrentiel qui a poussé les dirigeants à s’engager dans ce processus de transformation. Ce qui surprend en arrivant chez IMATECH, c’est la qualité de l’accueil et le bien-être qui transpire de l’entreprise : tout d’abord la qualité et l’ergonomie des locaux (ce n’est manifestement pas sur le confort des salariés qu’on a fait des économies), et surtout le comportement du personnel auquel on ne s’attend pas nécessairement dans un secteur réputé pour embaucher des « ouvriers du tertiaire ».

IMATECH a choisi un mode de gouvernance atypique dans lequel la prise de décision est prise au plus près du terrain, où confiance et droit à l’erreur sont des principes d’actions au quotidien. C’est ce qui fait dire à Arnaud HERARD, l’un des dirigeants : « Si vous n’avez pas fait d’erreur récemment, c’est que vous n’avez pas pris assez de risque ! ».

A l’heure où les centres d’appels sont de plus en plus délocalisés, considérés comme des centres de coûts, IMATECH a pris le parti inverse en misant sur le bien-être et la confiance en interne. Et la confiance paie ! Depuis le lancement de cette démarche, l’entreprise a été plusieurs fois récompensée pour son innovation et a réalisé des économies de 16% sur ses coûts de services support et d’encadrement.

L’après-midi, nous avons enchainé chez Inov’On, une entreprise familiale de […]

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Posture d’accompagnateur : comment créer de l’impact sur votre auditoire ?

Animateurs de formation, facilitateurs de groupes, consultants, comment inspirer confiance ?

Voici quelques réflexions issues des pensées de David Maister (lire son ouvrage The Trusted Advisor) :

-       Est-ce que vous êtes crédible ? Une expérience, des compétences, un diplôme en ligne avec le sujet que vous allez aborder.

-       Est-ce que vous êtes fiable ? Sur la durée, est-ce que je sens que tu tiens tes promesses ? Est-ce que tu fais ce que tu dis ?

-       Intimité : est-ce que avec lui je sens que je vais pouvoir tout dire ? Est-ce que cette personne crée quelque chose chez moi qui me fait penser que je peux être moi-même ?

-       Motivation personnelle : si je propose quelque chose, c’est pour moi (ma notoriété, ma sécurité, mon argent) ou pour l’autre ?

Notre auditoire inconsciemment va chercher des réponses à ces questions.

Finalement, cela nous pose une question de fond : en tant qu’animateur, en entrant dans la salle, quelle est mon intention de fond ? Mon désir pour chaque membre du groupe ?

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Compétitivité et bien-être, vers un management atypique

Belle conférence de Jean-François ZOBRIST à suivre ci-dessous :

▶ Compétitivité et bien-être, un management atypique (conférence MOM21) – YouTube.

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